在组织内管理技术

“ 我正在竭尽所能，这是我认为任何有意识的实体都可以希望做的一切。” -来自HAL 9000计算机，2001年：太空漫游

在为您的企业提供技术解决方案时，很容易被最新，最出色的小工具和解决方案所吸引。 每个人都想拥有最新的闪亮事物。 在大型组织中，由于竞争和重复的技术要求，技术管理可能变得很繁重。 不受限制的是，随着时间的推移，该公司的技术平台可以像一个“意大利面碗”。 通常情况下，在没有任何商业案例支持的情况下提交新技术请求。

我强烈建议让非技术业务负责人在确定组织所采用的技术解决方案方面发挥积极作用。 从技术接口的角度考虑IT观点至关重要，但由非IT人员推动技术解决方案通常会根据组织的业务需求做出决策。 这样，任何技术要求都将需要业务计划来支持投资。

成立技术委员会：这是您的技术批准流程的开始。 创建一个代表跨职能部门的各种人员的技术委员会。 考虑选择此团队的运营，营销，会计，技术和财务成员。 该委员会负责创建向组织提交技术解决方案请求的流程，并提供优先级并最终批准请求。

制定提交流程：组织采用的经过深思熟虑的技术策略正在开发一种提交想法的流程。 遵循“垃圾进，垃圾出”的思路，制定详细的提交流程将有助于淘汰“精打细算”，并使委员会专注于实际的，切实的解决方案。 该过程不仅应包括已确定的技术解决方案，而且还应包括为其辩护的商业案例。 对于排在队列中的已批准项目，应每月向组织发送一次通信，说明委员会的活动。

集中您的项目：技术委员会在整个组织内建立焦点。 每次发布新的技术迭代都是很棒的，但这是不切实际且昂贵的。 该委员会正在考虑所有请求，因此可以帮助提供整个企业的高级观点。 通常，部门的请求倾向于在筒仓中创建，只考虑对该部门的影响。

需要有Vs。 很高兴：这是一个大问题。 人们很容易感觉到，一旦发布iPhone 4，iPhone 3就会过时了，但是当该技术由委员会运作时，由于缺乏商业案例，“好事”通常会失败。 该委员会允许组织在技术方面不受偏见地干预。 该委员会负责提高技术解决方案的ROI，并且由于它是跨部门的，因此不应有“宠物”项目。

一个项目，大局：过去，我曾领导一个技术委员会，对我而言，最大的“啊哈”时刻是来自不同部门的大量类似技术解决方案。 如果所有这些请求都被接受，则该组织将花费过多的IT资金，并为相同的问题创建重复的解决方案。 该委员会允许其成员“脱颖而出”该组织的竞争，并从全局上查看技术要求。 该委员会的目标是确保所有批准的请求都对整个公司有所帮助。

创建业务案例：这是清除混乱的最佳方法。 询问员工他们从技术解决方案中需要什么，委员会将被想法淹没。 要求他们在业务案例（投资成本证明）中提交解决方案，并大大减少想法。 技术解决方案的业务案例不仅有助于确定投资是否值得，还迫使作者考虑该解决方案在现有平台中的接口。

岗位分析：最后，根据项目的实际成本/回报仔细衡量业务案例形式，不仅使提交者负责，而且使委员会负责。 事后分析的目的不是要“召集人”，而是要对该项目进行公正的财务评估。 如果没有这种类型的事后分析衡量方法来追究该团队的责任，委员会最终将毫无用处。